PERLAKUKAN ADIL YANG DI JAMIN



BAB I
PENDAHULUAN
A.    Latarbelakang

Berbagai macam masalah karyawan jika tidak dapat diatasi dapat mengakibatkan karyawan merasa tidak puas atas kebijaksanaan perusahaan dan akhirnya karyawan memilih berhenti bekerja atau menurunnya motivasi kerja mereka. Pihak perusahaan harus dapat mengatasi tingkat perputaran karyawan di perusahaan dengan mencari solusi pemecahan yang adil dan tepat. Kegiatan perusahaan tidak terlepas dari peranan karyawan dalam menjalankannya, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dalam penanganan karyawan manajemen yang profesional sangat dibutuhkan untuk menjawab permasalahan yang terjadi di perusahaan.

Pihak perusahaan harus dapat menerapkan disiplin ilmu manajemen personalia agar karyawan dapat diarahkan untuk bekerja dengan baik tanpa ada pihak yang dirugikan atau merasakan ketidak adilan didalam lingkungan kerja, baik itu mengenai kebijakan jam kerja maupun penghargaan atas prestasi kerja karyawan

B.     Tinjauan Pustaka
Aspek-Aspek dasar Kompensasi
a.  Kompensasi di Tempat Kerja
Menurut Gary Dessler (Gary Dessler,1997, jilid 2) Kompensasi Karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar majikan.

Pada kenyataannya, ada dua cara utama mendasarkan pembayaran keuangan langsung kepada karyawan: berdasarkan tambahan waktu dan berdasarkan kinerja. Kebanyakan karyawan masih dibayar terutama berdasarkan waktu yang mereka gunakan di tempat kerja. Sebagai contoh, pekerja kerah biru (kasar) biasanya dibayar kan upah per jam atau perhari ini sering disebut kerja harian. Berberapa  karyawan manajer, profesional, dan lazimnya sekretaris dan pegawai-digaji. Mereka diberi kompensasi berdasarkan lamanya suatu periode  (seperti seminggu, sebulan, atau setahun), dan bukannya setiap jam atau setiap hari.


Pilihan kedua adalah membayari kinerja. Kerja-potongan (piecework) merupakan contohnya: kompensasi dihubungkan langsung dengan jumlah produksi yang dihasilkan pekerja, dan populer sebagai rencana pembayaran insentif. Misalnya, upah per jam seorang karyawan dibagi jumlah unit standar yang diharapkan dapat diselesaikan dalam satu jam. Selanjutnya untuk setiap unit yang diproduksi melebihi standar ini karyawan akan dibayarkan insentif. Komisi juga merupakan contoh bentuk lain dari kompensasi.
Para psikolog tahu bahwa orang mempunyai banyak kebutuhan. Hanya berberapa daripadanya dapat dipuaskan secara langsung dgn uang. Kebutuhan-kebutuhan lain untuk prestasi, afiliasi, kekuatan, atau aktualisasi diri, misalnya juga memotivasi prilaku tetapi dapat hanya dipuaskan secara tidak langsung.
Walaupun dengan semua teknik motivasi modern tidak diragukan bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting sebagaimana dikemukakan  2 periset :
“Membayar dengan satu atau lain bentuk tentu saja merupakan salah satu dorongan utama dari motivasi dalam masyarakat kita….para ahli relasi manusia yang paling evangelis menegaskan bahwa uang itu penting namun menyatakan bahwa ada hal lain yang juga penting (dan, menurut pandanganya, lebih luhur). Tidak perlu menghantam terus menerus pokok ini jika tidak dengan suatu kecendrungan untuk membuat agar dorongan uang tidak lagi berfokus pada suatu racun dan nilai-nilai lain dan praktik-praktik lain. Karenaya harus diulang: membayar adalah motivator tunggal paling penting yang digunakan dalam masyarakat kita yang terorganisasi”.

























BAB II
PEMBAHASAN

a.      Pengertian SDM

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

b.      Unsur – unsure Managemen SDM
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.[1]

c.       Perlakukan Adil dalam MSDM

Beberapa waktu lalu, Harting Technology Group, sebuah perusahaan elektronik dan telekomunikasi di Jerman, dianugerahi penghargaan “Germany's Best Employers 2011” oleh Great Place to Work Institute Deutschland, bekerjasama dengan Kementerian Urusan Sosial dan Tenaga Kerja Jerman, surat kabar Handelsblatt, dan Universitas Koeln. Dalam menentukan penghargaan ini, dilakukan evaluasi independen terhadap perusahaan berbagai ukuran dalam hal kualitas dan daya tarik sebagai tempat kerja. Survei dilakukan terhadap karyawan untuk dimintai pendapatnya tentang isu-isu di tempat kerja seperti manajemen, kerjasama, pengembangan karier, kompensasi, dan kepuasan kerja. Kualitas sumber daya manusia (SDM) perusahaan juga dinilai. Tahun ini Great Place to Work Institute Deutschland melakukan survei terhadap kurang lebih 120 ribu karyawan dari perusahaan-perusahaan yang saling bersaing meraih penghargaan. Secara khusus, karyawan Harting Technology Group memberi nilai positif bagi keadilan (fairness), penghormatan (respect), dan perlakuan yang setara dan adil yang mereka terima.
Bercermin dari penghargaan tersebut, kenyataannya masih banyak perusahaan, yang memperlakukan karyawannya secara tidak wajar. Padahal, perusahaan yang memperlakukan karyawannya dengan penuh hormat, adil, dan setara berarti telah menciptakan lingkungan yang sehat demi kesejahteraan karyawan dan pertumbuhan bisnis. Perusahaan yang demikian juga berarti telah menunjukkan kepeduliannya kepada etika bisnis, baik etika perusahaan, etika kerja, dan etika perorangan. Etika perusahaan menyangkut hubungan perusahaan dan karyawan sebagai satu kesatuan dengan lingkungannya (misalnya dengan perusahaan lain atau masyarakat setempat), etika kerja terkait antara perusahaan dengan karyawannya, dan etika perorangan mengatur hubungan antar karyawan.
Perlakuan perusahaan terhadap karyawan juga dapat berpengaruh terhadap perlakuan karyawan terhadap pelanggan. Seperti dikemukakan oleh Bowen, Gilliland, dan Folger, jika para karyawan diperlakukan dengan penuh rasa hormat, adil, dan setara, mereka akan melakukan hal yang sama kepada para pelanggan perusahaan. Dengan kata lain, kepuasan karyawan pada gilirannya akan meningkatkan pula kepuasan serta kesetiaan pelanggan. Perlakuan yang penuh hormat dan adil juga akan membantu meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Hal ini akan terlihat dari kesediaan karyawan untuk berbuat melebihi ekspektasi, semisal membantu rekan kerja yang sedang memiliki beban kerja yang berat dan juga mengambil langkah-langkah mencegah timbulnya masalah dengan orang lain. Mereka juga tidak akan suka mengeluh dan bermalas-malasan, melainkan senantiasa termotivasi untuk menyelesaikan setiap pekerjaan dengan kualitas tertinggi. Dampak positif lain dari diperlakukannya karyawan dengan hormat, adil, dan setara adalah tumbuhnya rasa saling percaya, baik antara sesama karyawan maupun antara karyawan dengan pimpinan atau manajemen perusahaan. Padaa gilirannya hal ini akan meningkatkan kenyamanan kerja dan kinerja perusahaan, terutama untuk jangka panajang.
Perusahaan harus menjamin karyawan diperlakukan dengan hormat oleh seluruh rekan kerjanya. Perlakuan yang setara dan adil terhadap karyawan juga mencakup diantaranya pemberian informasi yang lengkap dan akurat mengenai panduan keamanan, keselamatan, dan kesehatan di tempat kerja; perlindungan dari berbagai bentuk pelecehan; perlakuan yang adil dan setara tanpa membeda-bedakan suku, jenis kelamin, agama, kecacatan (disability), usia, dan sebagainya (praktek diskriminasi); dan perlindungan terhadap aksi balas dendam karena mengajukan keluhan dan kritik terhadap perusahaan. Dalam pengelolaan SDM, perlakuan yang adil dan setara harus diberikan mulai dari proses dan keputusan perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karier, kebijakan kompensasi, penilaian kinerja, hingga pemberhentian karyawan.
Agar karyawan merasa diperlakukan dengan adil, perusahaan harus mampu menghasilkan keputusan yang konsisten, berdasarkan informasi yang akurat, memungkinkan karyawan untuk berkontribusi, dan dapat dikoreksi. Karyawan biasanya akan menilai sejauh mana perusahaan bersikap adil saat perusahaan melakukan perubahan dan saat menerapkan kebijakan dengan individu sebagai sasarannya seperti penilaian kinerja.
Kegagalan perusahaan memperlakukan karyawannya dengan hormat, adil, dan setara berdampak buruk, baik bagi karyawan maupun perusahaan sendiri. Karyawan dapat merasa terinjak harga dirinya, merosot motivasi dan kepuasan kerjanya, memburuk kinerjanya, bahkan menurun kesehataanya karena merasa tertekan. Ujung-ujungnya, karyawan akan meninggalkan perusahaan. Bila karyawan tersebut adalah talenta terbaik, perusahaan jelas akan merugi karena kehilangan sumber dayanya yang paling berharga.
Perusahaan yang memperlakukan karyawannya dengan tidak hormat dan tidak adil berisiko menghadapi tuntutan hukum yang mahal, kehilangan kepercayaan dari karyawan dan pemangku kepentingan lainnya, kehilangan produktivitas dan waktu, dan kehilangan kemampuan menarik talenta-talenta terbaik. Reputasi perusahaan juga bakal anjlok. Padahal, sikap perusahaan terhadap karyawan adalah salah satu pendorong utama reputasi perusahaan, di samping kinerja keuangan, tata kelola perusahaan, produk dan layanan pelanggan, dan manajemen krisis. Perusahaan dengan reputasi yang kuat akan mampu mempertahankan karyawan dengan talenta-talenta terbaik.

d.      Etika, Hukum dan Perlakukan yang adil dalam MSDM

Manajemen sumber daya manusia, konsep etika dapat di implementasikan dalam bentuk pengawasan organisasaional yang didasarkan pada sosialisasi aturan-aturan, memonitor perilaku dan disilpin karyawan, serta mempengaruhi perilaku melalui pemberian hukuman bagi mereka yang sering melanggar etika. Penerapan yang terlalu kuat pada konsep etika yang berorentasi pada pemenuhan etika tersebut, mempunyai akibat yang kurang baik pada outcome yang dihasilkan, karena perhatian karyawan akan tertumpu pada usaha-usaha untuk menghindari hukuman saja. Dengan demikian, hanya akan tercipta atmosfir dimana karyawan berusaha untuk tidak tekena hukuman, sedangkan keinginan ataupun cita-cita untuk meningkatkan mentalitas yamg lebih etis dan bermoral mungkin kurang dapat diwujudkan. Pemenuhan etika secara umum dapat membantu mengurangi pelanggaran etika meskipun tidak mempunyai derajat yang sama dengan konsep etika yang berorentasi pada penanaman nilai-nilai etika. Tujuan utama dalam konsep penanaman nilai-nilai etika ini bukan untuk kedisiplinan, tetapi lebih pada usaha-usaha untuk meningkatkan kepedulian karyawan terhadap perkembangan nilai-nilai etika yang lebih berarti. Tujuan tersebut disosialiasasikan dengan adanya sharing nilai-nilai etika dalam organisasi. Dalam hai ini setiap anggota organisasi mempunyai status yang sama. Dengan begitu organisasi membawa komitmen bersama yamg diaplikasikan secara sama pada semua anggota. Karena karyawan mendapat perhatian atas kontribusinya, maka mereka akan merasa bangga dengan nilai-nilai etika dalam organisasi. Konsep penanaman nilai-nilai etika lebih menekankan pada aktivitas-aktivitas yang membantu karyawan dalam pembuatan keputusan, menyediakan nasihat-nasihat dan konsultasi etika, serta mendukung konsensus mengenai etika bisnis. Manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan penting dalam menjaga keseimbangan antara penanaman nilai-nilai etika dan pemenuhan etika tersebut. Implementasi konsep etika harus mampu diintegrasikan dalam setiap aktivitas manajemen sumber daya manusia. Adanya konsistensi antara kebijakan dan praktek diharapkan dapat menghindari persepsi yang ambigu yang diterima karyawan. Sebagai contoh, jika karyawan didorong untuk melaksanakan suatu standar etika tertentu, tetapi standar tersebut tidak diintegrasikan dalam standar penilaian kinerja, reward, sistem kompensasi serta sistem manajemen sumber daya manusia lainnya, maka akan menimbulkan perasaan ketidakadilan bagi karyawan. Dengan mengintegrasikan program etika ke dalam fungsi-fungsi organisasional diharapkan akan menjadikan pelaksanaan konsep etika menjadi lebih efektif.
5 Dimensi Perilaku Etika :
• Konsekuensi yang diperpanjang
• Lebih dari satu alternatif
• Hasil yang berbaur
• Konsekuensi yang tidak pasti
• Pengaruh Pribadi
Ada beberapa cara merespon situasi etika, antara lain:
• Apakah perilaku atau hasil pengelolaan SDM memenuhi semua hukum, peraturan dan kebijakan-kebijakan pemerintah yang berlaku saat ini?
• Apakah perilaku atau hasil pengelolaan SDM memenuhi semua standar organisasional perilaku etika?
• Apakah perilaku atau hasil pengelolaan SDM memenuhi semua standar profesional perilaku etika?

Dimensi dari keragaman, antara lain:
• Ras/ etnisitas
• Jenis kelamin
• Kondisi Fisik
• Status Perkawinan
• Usia
• Orientasi gender
Ada 4 cara dalam mengelola keragaman:
• Kesetaraan Kesempatan Kerja
Individu harus mendapatkan perlakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan.
• Tindakan Afirmatif
Proses dimana para pemberi kerja mengidentifikasi area masalah, menetapkan tujuan, dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan kesempatan bagi anggota golongan yang dilindungi.
• Analisis ketersediaan
Analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang tersedia untuk bekerja di pasar tenaga kerja yang tepat dalam pekerjaan tertentu.
• Analisis penggunaan
Analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dan jenis pekerjaan yang dipegang saat ini dalam suatu organisasi.
Rangkaian pendekatan keragaman:
· Dari sudut pandang perlawanan:
Keragaman tidak penting dan tidak mempengaruhi manajemen.

· Dari sudut pandang keadilan:
Keragaman menciptakan konflik dan masalah.
· Dari sudut pandang Legitimasi – Akses:
Keragaman menyediakan kesempatan bagi pemberi kerja dan organisasi.
· Dari sudut pandang budaya keragaman:
Budaya keragaman meresap ke dalam organisasi.
· Dari tindakan perlawanan:
o Melawan perubahan
o Menyangkal adanya masalah
· Dari tindakan keadilan:
o Pelatihan keragaman
o Pemenuhan tindakan afirmatif
o Fokus pada kelompok yang dilindungi
· Dari tindakan Legitimasi – Akses:
o Membangun budaya penerimaan terhadap keragaman
o Mengurangi konflik dalam angkatan kerja multi budaya
· Dari tindakan budaya keragaman:
o Usaha proaktif pada keragaman
o Karyawan dilihat sebagai sumber daya
· Dari konsekuensi perlawanan:
o Melindungi status quo
o Kemungkinan tanggung jawab hukum meningkat
· Dari konsekuensi keadilan:
o Diskriminasi ditangani melalui respon internal
o Meminimalkan pengeksposan terhadap hukum
· Dari konsekuensi Legitimasi – Akses:
o Semua karyawan adalah berharga untuk direkrut dan dipelihara
o Penerimaan membawa pemecahan masalah secara internal
· Dari konsekuensi budaya keragaman:
o Hubungan yang efektif diantara semua karyawan
o Keragaman masuk keseluruh organisasi
Mengadakan program keragaman dapat berupa:
• Membentuk tim kerja multibudaya
• Implementasi keragaman dalam pergantian kepemimpinan dan promosi
• Mengadakan sistem mentor
• Melakukan Peatihan Keragaman
• Membentuk komite keragaman


















BAB III
PENUTUP

a.      Kesimpulan

1.      SDM dan Pendorong produktivitas, artinya adalah dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitif dan efisiensi dan efektifitas organisasi.
2.      SDM dan Ketanggapan, organisasi harus tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan tehnologis.
3.      SDM dan Jasa, artinya gunakanlah praktik-praktik SDM yang progresif untuk membangun komitmen dan semangat kerja karyawan.
4.      SDM dan Komitmen karyawan, artinya memberikan perhatian terhadap perlakuan adil atas keluhan-keluhan dan hal-hal disipliner karyawan.
5.      SDM dan Strategi Perusahaan, artinya bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi, sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja yang setia dan trampil dalam menyusun strategi perusahaan.




























DAFTAR PUSTAKA


Pusat Produktivitas Nasional, Manajemen Partisipasif, Lembaga Sarana Informasi,
            Usaha dan Produktivitas, Jakarta, 1991.

Ranupandojo, heidjrachman. Drs. Dan Drs. Suad Husnan, MBA. 1989. Manajemen
            Personalia, Edisi 4, Yogyakarta : BPFE.

Sarwoto, Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1985.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi, Metode Penelitian Survey, Edisi 2, LP3ES,
            Jakarta, 1989

Soeprihanto John, Manajemen Personalia, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1984.

Sudrajat SW, M. 1985. Statistika Nonparametik. Tafsiran dari: Nonparametric Statistic For Behavioral Sciences karangan Sidney Siegel. Bandung: Armico.

Sudjana, Metode Statistika, Bandung, Tarsito, 1985.

Winardi, Manajemen Personalia, Penerbit Sinar Baru, Yogyakarta, 1980.



[1] wikipedia

Loading...


EmoticonEmoticon